3.4 Les partenariats stratégiques

La politique partenariale participe aux évolutions de l’établissement. Elle offre ainsi de réelles opportunités pour faciliter le développement de nouveaux modèles d’e‑learning. Elle accompagne étroitement les différentes stratégies de développement du portefeuille des formations et concourt à la politique d’innovation.

La politique partenariale traduit la volonté de l’établissement de co‑construire sa capacité à développer des liens avec son écosystème. C’est un atout majeur dans un contexte de forte visibilité pour le CNED.

L’activité de la direction déléguée en charge des partenariats stratégiques et de l’innovation (DDPSI) s’est inscrite cette année sur deux axes principaux :

  • la sécurisation du suivi opérationnel des partenariats, particulièrement dans les champs financier et juridique ;
  • le développement des actions de collaboration, avec les acteurs du réseau EdTech France notamment.

Ainsi, en lien étroit avec la chargée de mission du suivi opérationnel des partenariats, la direction des affaires financières, la direction des affaires juridiques et les sites d’exploitation concernés, les process de suivi des partenariats ont été améliorés, afin d’anticiper les opérations et de faciliter les décisions stratégiques, notamment au sein du comité stratégique des partenariats.

Outre le renouvellement par avenants de plusieurs partenariats, un travail important a été engagé sur l’écriture de nouvelles conventions avec de nombreuses universités : Lumière Lyon 2, Jean Moulin Lyon 3, Grenoble Alpes, Rouen Normandie, etc.

Cette réflexion sur la politique partenariale induit bien évidemment le champ de l’évaluation. Celle‑ci doit inclure des éléments quantitatifs (financiers, inscrits,
etc.) et aussi qualitatifs. Un partenariat stratégique produit trois natures d’impact qui peuvent être qualifiées par l’innovation, la performance et l’image. Les partenariats de co‑construction ont ainsi permis au CNED de proposer des formations post‑bac (DAEU, BTS, DU, licence, master et titre certifiant). C’est un engagement fort de structures partageant une même vision, ayant des objectifs communs et impliquant une mutualisation de ressources et d’expertises. Ainsi, plus de 30 formations qui concernent plus de 60 partenaires – issus notamment du monde universitaire (Paris 1 Panthéon Sorbonne, Claude Bernard Lyon 1, Rennes, etc.) – sont aujourd’hui impactées par cette organisation.

D’autres modèles de co‑construction existent et permettent d’offrir des formations en hybridation. Les Campus connectés, dispositif du ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation, proposent des formations post‑bac, notamment des BTS. Les collaborations avec le Réseau international des tiers‑lieux d’enseignement supérieur (Ritles), mais également avec le lycée polyvalent Nelson‑Mandela (Poitiers), le CFA académique de Poitiers, les centres de ressources, d’expertise et de performance sportive (Creps) de Toulouse et de Montpellier, sont aussi des partenariats maintenus qui favorisent le déploiement de formations hybrides.

 

Cette année a vu la concrétisation d’un partenariat avec Logis Hôtels, en collaboration étroite avec la direction commerciale. Le CNED a ainsi pu proposer ses formations aux entreprises de ce réseau. Afin de répondre aux attentes de ces partenaires, il a été décidé de mettre à leur disposition un espace d’informations et de services. Grâce au travail conjoint de plusieurs directions métiers et des sites d’exploitation concernés, ces espaces seront opérationnels durant le premier trimestre 2022.

En parallèle de ces chantiers structurants et en adéquation avec les axes du contrat d’objectifs et de performance, la construction des relations avec les start‑up
(entreprises nouvelles et innovantes, à fort potentiel) est une priorité, à la fois en termes de stratégie d’innovation et en tant que levier d’agilité. Au‑delà de cette vision, la problématique des relations avec les start‑up questionne la capacité du CNED à identifier, collaborer et pérenniser une stratégie d’innovation avec des écosystèmes mouvants et parfois en totale rupture avec leurs usages et leurs cultures. Ainsi un travail de veille et de sourcing (ou sourçage) est installé et intégré à une procédure d’innovation à l’échelle de l’établissement. Ce travail a permis de rencontrer plus de 50 sociétés pouvant potentiellement apporter des réponses aux enjeux de l’établissement. Ainsi, ces études ont permis d’engager des travaux de co‑construction de solutions technologiques dans différents domaines inscrits dans le PIA.

En parallèle de ces projets d’innovation, un vaste chantier sur la gouvernance de la donnée a été ouvert. Il a d’abord donné lieu à un temps de formation. Il se concentre dorénavant sur l’organisation stratégique et technique des données pour favoriser l’utilisation des traces d’apprentissage.

Ainsi, pour que les partenariats atteignent leurs objectifs annoncés, c’est‑à‑dire promouvoir les activités d’apprentissage pour favoriser le transfert de connaissances, stimuler l’innovation et toucher un public toujours plus vaste, l’action de la direction déléguée en charge des partenariats stratégiques et de l’innovation doit être transverse et concerner l’ensemble de l’établissement. Cette forme d’apprentissage est reconnue par les inscrits, en raison de la qualité des contenus du CNED, mais aussi des résultats obtenus aux concours.

Le CNED s’inscrit naturellement dans une logique territoriale par sa participation aux instances de l’Institut national supérieur du professorat et de l’éducation (Inspé Poitiers), de l’université et de la communauté d’universités et établissements (Comue), mais aussi avec le projet de l’université de Poitiers « pErsonnaliser Les pArcours à l’uNiverSité (Élans) », dont l’enjeu est de mieux accueillir et accompagner les étudiants.

Dans le cadre du PIA, le CNED a signé en 2021 une convention de partenariat avec Réseau Canopé, afin d’apporter son expertise de l’enseignement à distance au projet e‑Inspé.